“Qué gran papel ha jugado la intranet”, piensa Beatriz, Dircom de una editorial especializada en literatura infantil. Su lanzamiento creó una referencia informativa para los empleados, y facilitó compartir valores así como consolidar espíritu de equipo. Pero en apenas cinco años la intranet ha perdido glamour, se ve pesada y lenta para seguir el ritmo de la compañía. La entrada en nuevos mercados y unos objetivos de negocio más agresivos, demandan una cultura de trabajo más dinámica y eficiente. Además, muchos empleados de la compañía ya utilizan otras formas de comunicación, 2.0, así como lo hacen los clientes. Este contexto exige evolucionar la intranet. ¿Cómo enfocarla?:

 1.   Contenidos centrados en las personas. De una intranet 1.0 basada en contenidos corporativos estáticos, es necesario avanzar hacia una intranet 2.0 alimentada por contenidos participativos sobre las experiencias de las personas y equipos. Contar los hitos del negocio siempre en voz de los colaboradores, que son los verdaderos protagonistas. De esta forma no solamente informamos sino que también construimos reconocimiento y por tanto motivamos a la acción. Un consejo: menos texto, más vídeo.

 2.   Orientada a la colaboración y la participación. Junto a la información oficial de la compañía, que siempre ha de estar presente, la intranet debe ofrecer un espacio de colaboración y participación (perfil del empleado, chat, foros, blogs, documentos colaborativos, tormenta de ideas, Wiki, entre otras herramientas) que facilite el intercambio de mejores prácticas, trabajar de manera más eficiente, consolidar sentimiento de pertenencia e identificar conocimiento en la organización. De nuevo el vídeo Beti es ya un clásico ejemplo.

 3.   Integrada en el trabajo diario. La intranet se posiciona como la puerta de entrada del empleado a todos los contenidos, servicios y aplicaciones de la empresa. Es decir, el marco en el que el colaborador encuentra su información de interés, sus aplicaciones de recursos humanos (nómina, plan de formación, etc), así como a sus contactos a través del chat, sus foros temáticos o sus entradas preferidas en la Wiki, entre otras muchas posibilidades.

 4.   Global-local. Este es uno de los grandes retos en gestión de comunicación interna de compañías multinacionales, y será tema estelar de otro relato. Ahora basta con decir que la nueva intranet de Beatriz debe apoyarse en una plataforma multi-país y multi-idioma, con módulos de contenido globales (gestionados por el Corporativo de la compañía), locales (gestionados por cada país), y personales (gestionados por cada empleado). Una sola intranet global, doméstica y personal.

Beatriz sale de relatoscorporativos.com con las ideas más claras. No obstante, sabe que no será fácil. Es algo más que una nueva intranet, es una nueva forma de trabajar, y la gestión del cambio será fundamental para alcanzar el éxito.

Una tenue línea dorada comienza a iluminar la alfombra gris del Río de la Plata. Mientras contempla el amanecer en Buenos Aires, Sandra abandona su espalda en el respaldo de la silla y sostiene la cabeza con sus manos entrelazadas. Han transcurrido tres meses desde que presentó su modelo de comunicación interna 2.0 al Comité de Dirección, y está satisfecha, aunque no del todo. El número de visitas a los medios internos ha crecido por encima de lo esperado, y en el último termómetro de clima las áreas valoraron positivamente las nuevas herramientas 2.0: <<facilitan compartir información y mejores prácticas de forma más eficiente, y construir equipo>>, concluyeron. Entonces, ¿qué preocupa a Sandra?.

Se incorpora y vuelve a ojear los indicadores, que ponen de manifiesto su inquietud: el nivel de participación de los empleados es bajo. Mirando atrás comprueba que han cumplido con el plan marcado (ver Cinco claves para enfocar un modelo de comunicación interna 2.0 ), pese a lo cual todavía son pocos los colaboradores que comentan noticias, que intervienen en un foro o publican un artículo en la Wiki. ¿Cómo incorporar la conversación a los canales internos?.

Sumergida en los números, Sandra se sobresalta cuando Mauricio irrumpe sin aviso en el despacho: <<Che, ¿viste que Yamil Salinas habla en relatos corporativos?>>. Con cara de reproche por el susto, ella deja los papeles sobre la mesa, <<pará, pará, qué decís>>. Mauricio sonríe: <<creo que el pibe nos da las respuestas que necesitamos>>.

Sandra accede al Blog, y efectivamente no puede evitar una sonrisa mientras escucha el vídeo post.

Nota del autor: Yamil Salinas es Responsable de Comunicación de Social Media del Grupo Telefónica en Argentina. Es un placer contar con la colaboración de un gran amigo y excelente profesional.

Sandra concluye su presentación al Comité de Dirección con la sensación de haber ganado la batalla. No obstante han de pasar unos segundos eternos hasta que el Presidente confirma su victoria: <<enhorabuena, adelante>>. Agotada, se sienta con un suspiro de satisfacción: han dado luz verde a su proyecto de comunicación interna 2.0.

No ha sido fácil. Un directivo ha mostrado su temor a la participación de los colaboradores. <<¿Cualquier empleado puede participar y opinar?>>, <<¿cómo controlas lo que ahí se dice?>>. Otro ha puesto en duda la veracidad de los contenidos publicados. <<¿Quién me dice que la información es correcta?>>, y un tercero ha cuestionado la utilidad de las herramientas, <<¿muy bonito esto de los blogs y los foros, pero qué aportan al negocio>>.

Pero durante días Sandra ha preparado litros de café dando respuesta a todas las preguntas posibles, y también a las imposibles. Además, le hablaron de un blog, Relatos Corporativos, en el que ha encontrado las claves para gestionar su nuevo modelo de comunicación interna:

1ª El modelo 2.0 es una evolución, no una revolución. La Intranet va a seguir siendo la puerta de entrada a los servicios y contenidos del empleado (la propia Intranet irá evolucionando hacia un entorno más participativo), y las nuevas herramientas 2.0 potenciarán y facilitarán sinergias con los canales de comunicación interna ya existentes, como la revista o los encuentros presenciales.

2ª Siempre existirá la información oficial de la compañía. Sandra deja claro al Comité que la información oficial de la compañía no desaparece, al contrario, seguirá siendo el pilar esencial de la comunicación interna. Y uno de sus grandes retos a partir de ahora consistirá en garantizar coherencia entre la información oficial y la información oficiosa que se genere en los espacios de participación.

3ª Contenidos alineados con el negocio. Las nuevas herramientas 2.0, una Wiki, una red de blogs, un foro e incluso un red social interna, han de estar orientadas a las necesidades del negocio. Por eso es importante definir previamente una política de contenidos que cubra los objetivos del plan estratégico, y que avance en palancas del mismo, ya sea la innovación, la orientación al cliente, el desarrollo de servicios, la eficiencia en los procesos o reforzar el compromiso de los empleados.

4ª Política de participación. El primer paso para gestionar la participación es la identificación del usuario. Aquí Sandra encuentra un insólito aliado, el responsable de seguridad: <<¿el empleado está registrado con su usuario y contraseña?, ah!, entonces es como enviar un correo electrónico>>. Exacto, ni más,  ni menos. En segundo lugar, el equipo de comunicación interna supervisará la publicación y moderación de los contenidos, tanto para velar por la coherencia de los mismos como para impulsar y orientar la conversación hacia temas estratégicos.

5ª Incentivar la participación. La participación genera valor, facilita identificar talento en la organización y democratiza el conocimiento. Pero Sandra sabe que lograr la participación es el gran reto de cualquier equipo de comunicación interna. Se consigue de dos maneras. La primera, aportando valor al cliente interno, que éste vea la utilidad. La segunda, construyendo una verdadera cultura digital de la mano de recursos humanos, con planes de formación específicos y acciones de promoción (ver relato Cinco claves para enfocar un modelo de comunicación interna 2.0). Por lo demás, en el debate sobre la participación y la calidad del contenido, Sandra ha contado con un nuevo aliado, el director de la oficina en Argentina: <<Che, cuando canto sólo en la ducha, suena fatal, pero si voy al estadio y cantamos todos, es una melodía>>.

El éxito del plan de Sandra dependerá del impacto positivo que tenga en el negocio y, sobre todo, de la capacidad de reflejarlo en indicadores concretos.  

Carlos contempla la silueta de Madrid a través del ventanal, mientras se pregunta cómo aún hoy puede uno encontrarse compañías que miran con recelo la comunicación. Tras implantar con éxito un modelo de comunicación interna 2.0 en una multinacional, ha sido fichado en una constructora como responsable de la recién creada unidad de comunicación interna. Presionada por la fuerte competencia, la dirección de la empresa decide apostar por vías que contribuyan a alcanzar resultados.

Desconocen el potencial de palabras como liderazgo, misión, valores o espíritu de equipo, pero han acabado por admitir que éstas han funcionado en otras compañías. <<Toca empezar de cero>>, piensa Carlos. Nada que ver con su anterior trabajo. Se incorpora sobre su escritorio y en una hoja en blanco diseña los cimientos de una estrategia de comunicación interna: 

1. Dimensión estratégica de la función: como primer paso Carlos propone crear un Órgano de Comunicación Interna, liderado por él e integrado además por los responsables de recursos humanos y estrategia. Su objetivo será alinear los mensajes a transmitir a los empleados con la estrategia de la compañía, plasmados en una misión, unos valores y unos objetivos concretos. Por supuesto, éstos deberán ser avalados por el Comité de Dirección.

2. Política de comunicación: en base a estos mensajes macro, es importante definir una política, una línea editorial que determinará el estilo y la forma de comunicar en la organización. En su nueva compañía la comunicación se había limitado a un monólogo de la empresa a través del envío de comunicados. Carlos sabe que esto ha de cambiar: debe crear portavoces, impulsar el liderazgo y la comunicación en cascada, y abrir poco a poco la puerta a entornos de diálogo y participación de los colaboradores.

3. Orientación al cliente interno: la clave de éxito es satisfacer las necesidades del negocio, de los equipos. Con este objetivo Carlos se reunirá con los directores de cada área para conocer sus retos y necesidades, y diseñar así planes de comunicación a su medida. Les pedirá también que designen una persona por cada área, cuya misión será nutrir de contenidos al equipo de comunicación interna, y dar visibilidad a los hitos del negocio y a las personas que están detrás de los mismos. Creará así la red de corresponsales. 

4. Gestión de canales: Carlos ya tiene una foto clara de las necesidades del negocio. Ahora puede definir la estructura de canales más adecuada. Y de partida apuesta por dos grandes frentes: canal presencial (encuentros de líderes y comunicación en cascada) y desarrollar una nueva intranet más dinámica y participativa, como puerta de entrada a todas las herramientas y contenidos del empleado. Propone también proyectar noticias en televisiones de plasma ubicados en los ascensores, y ya piensa en nuevas herramientas digitales a medida que madure la comunicación en la organización y los retos del negocio lo demanden.

5. Medición de resultados: cada tres meses, elaborará un informe ejecutivo en el que hará balance de la gestión de comunicación interna. Ofrecerá indicadores cuantitativos (audiencia de canales, pero también datos de participación cuando se avance al modelo 2.0) y cualitativos (encuestas de satisfacción). Incluirá también las campañas internas impulsadas (mensajes, piezas, impacto, etc) y la relación de las noticias internas publicadas. Carlos enviará este informe al Director General y será compartido en el Comité de Dirección.

Esa mañana un silencio gélido invadió la sala del Comité de Dirección. Sobre la mesa, un ranking de reputación del que la compañía se agarraba a los últimos lugares. Mariano Macías, director de relaciones corporativas, notó que la corbata le apretaba en exceso. El esfuerzo en publicidad, la colaboración con ONGs y la nueva marca no habían dado resultado; la empresa no era admirada fuera, ni dentro según la última encuesta de clima. Tuvo el tiempo justo para entrar en relatoscorporativos.com antes de que el Presidente lo inmovilizara con la mirada: <<¿Qué hacemos, Mariano?>>. Éste respiró tranquilo:

1. Arma un discurso coherente. Muchas empresas son expertas en hacer lo contrario de lo que dicen, nada mejor para minar la confianza y la credibilidad. Como primer paso, construye un relato que articule de forma real y coherente el discurso institucional, la visión de la compañía, el plan de recursos humanos, la política de alianzas, la acción social, la oferta de productos y servicios, la estrategia de marca y, fundamental, la satisfacción del cliente (la calidad de servicio es el cogollo de la reputación). Este hilo argumental debe vertebrar la comunicación (institucional y comercial) con tus públicos de interés, comenzando por los empleados.

2. Define compromisos de gestión e involucra a los líderes. Es importante que, en base a dicho discurso, la compañía y sus líderes asuman compromisos de gestión, y que éstos se escenifiquen de forma adecuada  a través de los medios internos y los encuentros gerenciales. Además, impulsa la creación de un código ético y un marco de actuación que vinculen a todos los colaboradores, y que integren el Kit de bienvenida para cualquier persona que se incorpore a la organización. Ahora se habla mucho del Chief Reputation Officer, y no está demás, pero lo importante es contar con un equipo de líderes y colaboradores responsables.

3. Comunica hechos concretos. Diseña un plan de comunicación interna para informar sobre logros específicos de la compañía, a ser posible cuantificables, dando protagonismo a los equipos que los han alcanzado. Puede ser el número de horas de formación por empleado, las alianzas alcanzadas con proveedores e instituciones, el impacto en ventas del lanzamiento de una campaña, el porcentaje de satisfacción de clientes o los resultados de los proyectos de acción social. En definitiva, hitos palpables que faciliten generar orgullo y sentimiento de pertenencia.

4. Aprovecha tus prescriptores.  Ya hemos escrito en Relatos Corporativos sobre la fina línea que separa lo interno y lo externo en las organizaciones de hoy. Aprovéchalo en ambas direcciones, que tus empleados sean tus primeros prescriptores, y a su vez rentabiliza internamente las declaraciones positivas que sobre la organización se hacen en ámbitos externos, ya sea en medios de comunicación, en foros sectoriales o instituciones públicas. El potencial de estos altavoces de reputación se ve amplificado por el papel de las redes sociales de Internet, dando paso así a la última clave del relato.

5. Apóyate en las herramientas 2.0, externas e internas. A través del entorno digital puedes ofrecer espacios para el debate donde los colaboradores intercambien ideas y conocimiento. En este marco, porqué no disponer un foro sobre calidad y cultura cliente,  o sobre cómo consolidar el compromiso de la compañía en las sociedades donde opera, por citar dos ejemplos. En definitiva, el modelo de comunicación interna 2.0 te facilita involucrar al empleado en tu estrategia de responsabilidad social, lo que de nuevo redunda en un mayor y más sólido sentimiento de pertenencia de tu equipo.

Fabiana se muerde ligeramente el labio inferior tras leer el correo de su jefe. Despega la mirada del ordenador y la fija en el mar de rascacielos de São Paulo. En apenas cinco años la entonces pequeña consultora ha escalado a los primeros puestos del sector, doblando la cifra de negocio y con más de seis mil empleados en diez estados. Se abre ante ella y su equipo un nuevo reto. Ha analizado otras compañías y sabe que un modelo de comunicación interna 2.0 le puede ayudar. Sabe también que debe hacer una propuesta al Comité de Dirección. ¿Cómo enfocarla?. Le hablaron de un blog, relatoscorporativos.com. Deja el café sobre la mesa y accede:

1. Determina el perfil 2.0 de tus empleados. Como primer paso, realiza una encuesta entre los colaboradores para medir su grado de conocimiento y utilización de las herramientas 2.0, desde Wikipedia a Youtube, facebook, twitter o Linkedin, entre otras. Te ayudará a definir la estrategia e identificar entre los empleados usuarios avanzados, de diferentes áreas, que puedes involucrar en el proyecto como facilitadores y generadores de contenidos.

2. Identifica necesidades concretas del negocio y los equipos, y especifica cómo las herramientas 2.0 pueden aportar valor. Para ello no dudes en apoyarte en tu red de corresponsales. En la empresa de Fabiana, el departamento comercial está disperso geográficamente, y las personas del equipo mantienen una interacción constante compartiendo información. Es probable que un entorno blog y/o de microblogging (hay herramientas que ya dan muy buen resultado en esta línea) y una Wiki como base de conocimiento compartido, les facilite trabajar de manera más eficiente.

3.  Involucra en el proyecto a áreas clave, como son recursos humanos, sistemas de información, procesos y el departamento legal. En la implantación del modelo 2.0 surgen muchas cuestiones en distintos frentes que requieren una respuesta clara, ya sea a nivel de plataforma o de propiedad de contenidos, por citar dos ejemplos. De ahí la importancia de conformar un equipo multi-área que acompañe el desarrollo del proyecto. Por cierto, implanta las herramientas de forma gradual, ayuda a detectar pros y contras.

4. Impulsa la cultura digital. Es bueno que los directivos sean los primeros en dar ejemplo en la utilización de herramientas 2.0, externas e internas; aprovecha a aquellos que marcan tendencia, y comparte ejemplos concretos de cómo la participación genera valor para todos. Además, coordina con recursos humanos una iniciativa para incluir en el plan de formación de la compañía sesiones sobre el contexto y utilización de estos medios de comunicación.

5. Diseña una campaña creativa, que, dentro del marco corporativo, incluya acciones diferentes, novedosas. Es el caso de una saga de vídeos que realizó Telefónica para promocionar su Wiki interna en Latinoamérica. En los mismos participaron empleados, y se reflejaron en tono de humor situaciones cotidianas en las que la Wiki puede facilitar el trabajo diario. Cuanto más cercano y creativo seas, atendiendo siempre a las necesidades del negocio, mejor podrás mover esa palanca clave de un modelo de comunicación interna 2.0: estimular la participación.

Carlos es el nuevo responsable de comunicación interna, y en su primera reunión con el Director General quiere dejar huella y se lanza con una frase que viste de maravilla: <<la comunicación interna es una herramienta al servicio de la estrategia>>. El Director General guarda silencio y levanta una de sus cejas. Unos calambres invaden el estómago de Carlos, que ya se siente más pequeño. Continúa hablando: <<Bueno, eh, es fundamental la estrategia de canales, y el mensaje, que usted se involucre, y…>>. El máximo responsable le interrumpe: <<Como sabes el mes que viene lanzamos el nuevo plan estratégico, quiero un plan de comunicación interna para que llegue hasta el último empleado>>.

Sale del despacho y se pregunta por dónde empezar: veinte mil colaboradores en siete países, realidades culturales diferentes. Llega a su escritorio y busca en Google “comunicación interna plan estratégico”. Una de las primeras referencias es un blog, relatoscorporativos.com, en el que encuentra cuatro claves que le abren el camino. ¿Cómo comunicar un plan estratégico en la organización?:

1. Convierte el plan estratégico en un producto, con un nombre, una imagen gráfica y mensajes definidos. El nombre ha de ser estimulador y la imagen debe reflejar los retos del negocio. Asigna a cada frente del plan estratégico un eslogan y unos objetivos claros y concisos, para que sean entendidos por todos. Promociónalo con una campaña en regla: vídeos, carteles, merchandisig, etc. 

2.  Adecúa tus canales de comunicación interna a la estructura e imagen del programa. No siempre es necesario crear nuevos canales, utiliza tu gama de medios internos para informar sobre los avances del programa. Eso sí, vístelos con la imagen del programa estratégico, y etiqueta los contenidos según la parte del programa de compañía a la que hagan referencia.

3. Construye una red de corresponsales y portavoces. Es fundamental contar los hitos del programa estratégico de manera regular, y dar visibilidad (reconocimiento) a las personas y equipos que están detrás. Para ello necesitas tejer una red de corresponsales en todos los pilares del programa que te nutran de información, y portavoces que cuenten las cosas.

4.  Impulsa la comunicación en cascada. Al menos cada tres meses reúne a los líderes de la compañía en un evento en el que el presidente o director general haga balance del programa, a nivel global y en cada uno de sus ejes. Tras el encuentro, entrega un Kit de Comunicación a cada directivo y gerente, con los principales datos y mensajes, para que sean transmitidos a sus equipos. Es importante marcar fechas a los líderes para que se reúnan con sus equipos, y hacer el seguimiento oportuno.

A final de año mide los resultados, a través de una encuesta online entre los empleados.

–La impresión que me hizo fue la de un hombre inteligente, pero de una ambición sin frenos y capaz de cualquier cosa con tal de llegar al poder­–. Así describe Mario Vargas Llosa a un destacado político en su libro <<El pez en el agua>> (1993), pero la cita bien vale para ilustrar ciertas dinámicas de poder en las organizaciones. En ellas actúa con agilidad un personaje cuya misión es aglutinar poder, valiéndose de influencias y sin muchos reparos: el cacique corporativo. Se trata de un ejemplar singular que siempre ha poblado las compañías; en otros tiempos se movía con desparpajo, hoy se ha sofisticado y mimetizado con el entorno.

El cacique corporativo tiene unos rasgos definidos. Es encantador en las relaciones interpersonales, ostenta un amplio catálogo de bromas y chistes, y, lo más importante ­–clave de su estrategia­– dispone de una sólida agenda de contactos. No se mueve sólo, le gusta crear grupos afines, pandillas que le ayudan a conseguir sus objetivos, acechando cualquier proyecto o iniciativa que les pueda interesar adueñarse (por lo general, aquellas que tienen visibilidad en la organización). Es decir, el cacique corporativo se maneja exclusivamente por criterios de lealtad, entendida como amiguismo, y nunca por razones profesionales o de trabajo bien hecho. El planteamiento es muy sencillo: eres de los míos, o no. Son expertos en hablar a espaldas de los demás, y por lo general nefastos gestores de equipo.

No abundan (afortunadamente son inmensa mayoría los líderes de verdad, con mayúscula), los hay de medio pelaje y aquellos con pedigrí. Es preferible evitarlos, pero si no es posible, comparto una estrategia con cuatro consejos que dan resultado:

1.  Evita siempre el enfrentamiento directo: en las organizaciones, tener la razón no es suficiente. Es importante, pero pesan más otras variables como la escenificación y la diplomacia, lo que exige gestionar las relaciones aunque a veces cueste. Buscar el choque directo es el mejor favor que le puedes hacer al cacique corporativo.

2. Enfócate en resultados y deja todo por escrito: el cacique y su pandilla están sujetos a los ciclos organizativos en la empresa, que suelen tener una duración de entre dos y tres años. En este periodo, trata de obtener visibilidad por el trabajo bien hecho, con resultados concretos; es el mejor aval. E intenta dejar todo por escrito, el cacique es especialista en esquivar responsabilidades y atribuirlas a otros.

3. No cedas a la tentación de entrar en la pandilla: quizás obtengas beneficios a corto plazo, pero a medio y largo plazo puede marcar y condicionar tu desarrollo en la organización.

4. Fortalece tu red de contactos, dentro y fuera de la compañía: contar con buenos puntos de apoyo es siempre una barrera a la acción del cacique corporativo. Tener una estrategia bien planificada de networking es, además y en cualquier caso, algo que siempre suma en nuestro activo y que todos nos deberíamos obligar a hacer.  

La comunicación interna siempre fue la “chica menos agraciada” del baile en el ámbito corporativo, mientras su hermana la externa era objeto de todas las miradas. De acuerdo, nada como ese gustillo a la hora de gestionar información con los periodistas, nada como el glamour de un buen titular para sacar pecho en la compañía. Pero de un tiempo a esta parte, este escenario en la comunicación corporativa de las organizaciones está cambiando. En especial en aquellas que son multinacionales, que cuentan con un elevado número de empleados y una fuerte exposición al mercado.

En este tipo de compañías se ha dado, sobre todo en los últimos diez años, una importancia creciente al papel de comunicación interna. Así, las principales empresas del Ibex 35 en España han creado estructuras sólidas en torno a esta función, con la involucración y respaldo de la alta dirección. Pero, ¿cuáles son las razones que explican esta tendencia?. A continuación comparto tres que en mi opinión son fundamentales: 

1. La línea entre lo interno y lo externo es cada día más fina. La exposición constante en los medios de comunicación –ya no hablamos sólo de los tradicionales, sino de canales como Twitter, blogs o confidenciales online, que favorecen la inmediatez en la información– exige una coordinación precisa entre comunicación interna y externa. Todos conocemos el impacto negativo que en términos de credibilidad tiene el hecho de que los empleados se enteren de asuntos de la empresa a través de medios externos.

2. Los empleados se han convertido en portavoces y prescriptores. Hablamos de organizaciones con decenas de miles de colaboradores en distintos países. Que hablen bien o mal de su empresa, que la recomienden, defiendan y se sientan orgullosos de ella, o no lo hagan, es sin duda crucial a la hora de construir o destruir reputación. Este papel del colaborador como portavoz de la empresa se amplifica con la irrupción de las redes sociales de Internet. De ahí que varias empresas hayan impulsado iniciativas para comprometer a los empleados y hacerlos embajadores de la compañía, como primer paso para mejorar el servicio al cliente.

3. La Comunicación Interna 2.0: la Empresa 2.0 abre un abanico de posibilidades para mejorar procesos en las compañías, y la comunicación interna no es una excepción. Al igual que los empleados sacan partido a facebook, Wikipedia, twitter, foros de debate o su blog personal fuera de la empresa, porqué no proporcionarles herramientas similares en su entorno de trabajo, que les ayuden a consolidar su sentimiento de pertenencia y faciliten su crecimiento dentro de la organización. Por supuesto, con el consiguiente valor para la compañía en términos de cultura interna, identificación de talento y mejora de la eficiencia. El vídeo sobre Beti, una empleada de Telefónica en Latinoamérica, lo ilustra muy bien.

Los tres puntos citados comparten un denominador común que es determinante: el entorno digital. Lo cual abre el escenario a nuevos modelos de comunicación interna que seguro serán objeto de muchas miradas. ¿Has vivido esta tendencia en tu empresa?. ¿Qué otros factores consideras que favorecen este auge de la comunicación interna?.